Публикации / Статьи. Конкуренция будущего - конкуренция энергетик.

Статьи. Конкуренция будущего - конкуренция энергетик.

Статьи. Конкуренция будущего - конкуренция энергетик.

Как стать лидером рынка? В поисках ответа на этот вопрос предприниматели использовали различные подходы. Ученые мужи рассматривали рыночную экономику, то как поле военных действий, то как единую экологическую систему. Задача этой статьи не разобраться в существующих подходах к конкурентной борьбе, а дать еще один, может быть, новый ответ на этот вопрос.

В статье я рассматриваю конкуренцию компаний как конкуренцию их энергетических систем. Я приведу здесь авторскую типологию организаций по уровню энергетики, расскажу о способах повышения энергетики, о методах построения высокоэнергетических систем.

Люди, близкие к маркетингу, помнят аббревиатуру УТП. На заре развития рекламы самым крутым средством конкуренции считалось Уникальное Торговое Предложение. С развитием технологий и проникновением иностранных компаний на российский рынок сохранять уникальные свойства самого товара надолго стало невозможным. Конкуренты непременно скопируют любые находки.

На смену концепции УТП маркетологи предложили несколько вариаций на тему отстройки от конкурентов, самой жизнеспособной из которых оказалась идея создания бренда. Несколько десятилетий эта концепция жила и развивалась. И по сей день многие предприниматели надеются на то, что дорогостоящая разработка идеи бренда и его эмоциональной истории принесет долгожданную прибыль.

Я и сама не раз увлекалась этой идей. С разными компаниями я прошла путь создания как товарных, так и корпоративных брендов. Я не буду утверждать, что эта концепция не работает. Я скажу иначе: она работает лишь как частный случай совершенно другой концепции.

На собственной практике и опыте передовых компаний, изучив не только маркетинг, но и экономику, менеджмент, организационную психологию, я пришла к выводу, что единственное трудно копируемое средство конкуренции, которое реально всегда приносит плоды, – это высокая энергетика компании.

Эта мысль кажется слишком очевидной: чем мощнее энергия, вливаемая в бизнес, тем эффективнее ее деятельность, тем выше результаты.

Рис. 1. Жизненный цикл продукта.

 

 Рассмотрим классическую кривую жизненного цикла компании/продукта.

На этапе старта проекта (на графике – этап А) все помыслы, все время и силы автора и его команды направлены на развитие идеи. Известно, что этот период для компании характеризуется высокой вовлеченностью участников в процесс, должности и ответственность размыты, но это с лихвой компенсируется энтузиазмом и лояльностью. Безусловно, на этом этапе у компании в целом мощнейшая энергетика, которая и позволяет смести все препятствия на пути, запустить проект и получить первые результаты.

Далее, как мы знаем из основ менеджмента, наступает стадия стабилизации (на графике – В). Принято считать, что происходит это в первую очередь по причине насыщения рынка. Я хочу оспорить данный постулат. Если бы насыщение рынка наступало так быстро, было бы практически невозможно как войти на рынок, так и оживить его, впоследствии, без использования стратегии чисто географического расширения. Вероятнее всего, стагнация наступает из-за снижения уровня вовлеченности автора и ключевой команды в процесс развития компании, который становится рутинным и скучным в представлении людей типа старт-ап.

Тем не менее, многие компании, используя различные методы, все-таки благополучно переходят на следующий этап – стадию нового роста (график – С). Давайте вспомним, какими способами компании переходят на новый уровень роста продаж.

 

- Обновление продукта

- Расширение ассортимента

- Диверсификация

- Освоение смежных отраслей (розница, дистрибуция)

- Новые каналы продаж

- Освоение новых рынков

- Создание бренда

- Рекламные кампании

- Покупка конкурентов

- и тд.

 

При внимательном изучении можно заметить, что все эти стратегии связаны с внедрением новых процессов в компании, а значит и с движением, увеличением потока энергии. Большинство опытных менеджеров, я уверена, согласятся со мной в том, что все эти способы оказываются эффективными лишь в том случае, когда они внедряются с достаточной степенью вовлеченности исполнителей и активном лоббировании проектов со стороны высшего руководства. В противном случае данные стратегии проваливаются и не приносят заметного результата.

Таким образом, я утверждаю, что преуспевание компании, любые значительные скачки в объемах продаж, а тем более выход на лидерские позиции на рынке возможен только при высоком энергетическом фоне внутри организации.

Как же можно определить уровень энергетики компании? В чем она измеряется и чем характеризуется? На эти вопросы поможет ответить типология организаций в зависимости от уровня энергетики.

 

Типология компаний по уровню корпоративной энергетики.

К компаниям с высокой энергетикой относятся типы «Диктаторская», «Идейная» и «Прибыльная», а к низко энергетичным - «Кружок по интересам», «Забытый проект», «Дохлая лошадь».

Ключевыми параметрами типологии я предлагаю принять следующие:

1. Уровень вовлеченности высшего руководителя в управление компанией (далее УВ).

2. Способ мотивации команды (СМ).

3. Степень гармонии оргструктуры и системы управленческих процедур ( СГ).

Сравним два типа высокоэнергетичных организаций - «Диктаторская» и «Идейная».

Обеим моделям компаний присуща высокая вовлеченность лидера в процесс управления. Различаются они вторым параметром – методом мотивации команды. В первом случае руководитель авторитарен, предпочитает систему штрафов и наказаний за неисполнение обязанностей. Тактика «кнута» здесь значительно превалирует. Сотрудники стараются достичь высоких результатов, чтобы избежать наказания, процветает конкуренция и соревновательность.

Во втором случае – руководитель мотивирует сотрудников в большей степени с помощью харизмы и «пряника», развита система немонетарного поощрения. Компания характеризуется сильной корпоративной идеей и высоким энтузиазмом.

Третий параметр - согласованность оргструктуры и процессов - для компаний типа «Диктаторская» не имеет ключевого значения. Высокие результаты здесь обеспечиваются в первую очередь силой личности и энергии самого руководителя. Роль ключевого носителя энергетики компании играет лидер, управляющий бизнесом.

Для успеха компании типа «Идейная» крайне важен и третий параметр. Такие организации достигают высот рынка только при наличии динамической, но четкой системы процессов и должностей. Тогда энергия лидера, сливаясь с энтузиазмом сотрудников, пронизывает четкую структуру бизнеса и рождает истинную корпоративную энергетику.

Если же «Идейная» компания не сумеет выстроить такую систему управления, она превратится в компанию типа «Кружок по интересам».

То есть наличие вовлеченного лидера и его положительный настрой на управление персоналом без четкой оргструктуры и работающих процессов может приносить удовольствие сотрудникам, но с высокой вероятностью не принесет финансового успеха. Энергетика в такой компании не собирается воедино, а существует разрозненно, возникает стихийно и, как результат, становится не управляемой.

Компании типа «Прибыльная» тоже могут быть довольно успешными и высокоэнергетическими. Здесь уровень вовлеченности в управление руководителя может быть ниже, чем у «Идейных» и «Диктаторских» компаний, но присутствуют продуманная система финансовой мотивации и высокоорганизованная структура бизнеса. В этом случае энергия сотрудников, увлеченных получением высоких доходов, с помощью деловой инфраструктуры компании, синтезируется в единую энергетику прибыли.

Яркие представители низкоэнергетических компаний – организации типа «Забытый проект» и «Дохлая лошадь».

Лидер компании типа «Забытый проект» имеет низкую вовлеченность в процесс развития компании, он сам низкоэнергетичен, его сотрудники работают в давно устаканившемся ритме, система взаимодействий и процессов отлажена, но жизни и драйва внутри этого проекта нет. Такие компании могут долго существовать, принося минимальную прибыль, но без радикальных изменений не способны на прорывы.

В «Забытый проект» может со временем превратиться «Идейная» компания. Чаще всего по причине эмоционального выгорания лидера команды, либо при смене лидера.

Компании типа «Диктаторская» при замене лидера на энергетически слабого преемника рискуют превратиться в «Дохлую лошадь». Так как слабый руководитель не способен удержать дисциплину, основанную на методе «кнута», а и без того размытая система взаимосвязей в такой ситуации провоцирует процесс саморазрушения.

Способы повышения корпоративной энергетики.

Определив ключевые факторы, влияющие на состояние энергетики компании, а также рассмотрев различные типы компаний, мы можем перейти к знакомству со способами повышения уровня корпоративной энергии.

На практике это может выглядеть следующим образом. На первом этапе управляющей команде необходимо проанализировать каждый из трех параметров на сегодняшний день сложившихся в компании (вовлеченность руководителя, систему мотивации и гармонию оргструктуры и процессов). Определить нынешний тип компании.

Например,

1. Руководитель слабо вовлечен в управление

2. Система мотивации денежная с использованием штрафов и премий.

3. Структура размытая, процессы непрозрачны.

Далее, нужно понять к какому из успешных высокоэнергетичных типов организаций они хотели бы привести свою компанию. И продумать ряд мероприятий по переходу к новому качеству всех трех ключевых факторов.

Допустим, команда симпатизирует типу «Прибыльная». Для этого типа компании высокое вовлечение в управление руководителя не требуется. В данном случае нужно убедиться в том, что руководитель или ключевая команда без кадровых перестановок способна разработать четкую финансовую систему мотивации, это раз. И второе – нужно убедиться, что существующие сотрудники имеют склонность к высокоэнергетичной работе в системе по типу «Прибыльная». При положительных ответах на эти два вопроса, следует такую систему мотивации создать и внедрить, подкрепив ее и проработанной системой управления.

Не будем в рамках этой статьи рассматривать всю многовариантность работы по определению подходящей привлекательной модели, планированию мероприятий по повышению энергетики и переходу к новой модели. Достаточно того, что определены ключевые критерии в решении этих вопросов.

Обсудим дополнительно еще некоторые нюансы в определении мероприятий, способствующих усилению энергетики компании.

Например, разработка корпоративной культуры и система внутреннего PR.

Как вы думаете способствуют ли эти проекты повышению энергетики компании?

Безусловно, при грамотном подходе – да. А что здесь будет означать грамотный подход? Может быть, вы думаете, что корпоративная культура должна отражать идейные взгляды лидера, или, может быть, - большинства сотрудников? Я вас удивлю, но это не ключевой показатель. Определяющим фактором для выбора модели корпоративной культуры или идеологии PR будет идеология того типа компании, которая обеспечит рост корпоративной энергии.

То есть, в случае перехода компании к типу «Диктаторская» и корпоративная культура должна внедряться соответствующая.

В случаях же когда, руководство не задумывается об уровне энергетики компании и не видит этих взаимосвязей, получается, как в басне «Лебедь, Рак и Щука».

Лидер компании ведет себя как рабовладелец, отдел персонала внедряет «пряничную» корпоративную культуру, а сотрудники уходят в глухой пофигизм.

В завершении статьи, я хочу дать совет всем руководителям: вкладывайте в свою компанию/подразделение здоровую и сильную энергию, увлекайте сотрудников интересными проектами, решайте задачи с энтузиазмом и тогда конкуренция будет для вас нестрашна.

 

16 мая 2013
© Все права защищены